قاصدک

منبع مقاله با موضوع مصرف کنندگان، مصرف کننده، عملکرد کارکنان، آموزش ضمن خدمت

از جنبه های مختلف مورد نظر قرار داد و دسته بندی کرد. سادهترین دسته بندی را اسکریون(۱۹۶۷) پیشنهاد کرده است:
۱- الگوی ارزیابی تکوینی
۲- الگوی ارزیابی پایانی
تقسیم بندیهای دیگری به وسیله سایر نویسندگان عرضه شده است. برای مثال پوفام الگوها را به سه دسته تقسیم می کند:
۱- الگوهای مبتنی برتحقق هدفها
۲- الگوهای قضاوتی (ملاکهای درونی و برونی)
۳- الگوهای تسهیل تصمیم گیری
دستهبندیهای چهارگانه، پنجگانه و بیشتر نیز انجام گرفته است. از جمله این دستهبندیها، میتوان به دسته بندی هفتگانه مرکز مطالعات ارزیابی (دانشگاه کالیفرنیا) اشاره کرد. این دسته بندی به شرح زیر است:
ـ الگوهای هدف گرا
ـ الگوهای مدیریت گرا
ـ الگوهای تصمیم گرا
ـ الگوهای پاسخ گرا
ـ الگوهای مبتنی بر تحقیق آزمایشی
ـ الگوهای هدف آزاد
ـ الگوهای مبتنی بر مدافعه
الگوهای کاربرد گرا
الگوهای دسته اول بر سنجش پیشرفت یادگیری فراگیران تاکید دارد. دسته دوم الگوها بر نیازهای اطلاعاتی تصمیم گیرندگان تاکید میکنند. سومین دسته از الگوها بر فرایند برنامه تاکید دارد، در حالیکه چهارمین دسته از الگوها بر تبیین آثار برنامه و برقراری رابطه علّت و معلولی در برنامه مورد ارزیابی تاکید دارد به عبارت دیگر، دسته چهارم الگوها از روشهای تحقیق آزمایشی برای برقراری رابطه عِلّی استفاده میکند. این دسته از الگوها را می توان مثلاً در ارزیابی اثربخشی برنامههای آموزش ضمن خدمت به کار برد. دسته پنجم شامل الگوهای هدف – آزاد است، این دسته از الگوها فارغ از چار چوب آغازین برنامه مورد ارزیابی، به سنجش آثار آن می پردازد. به عبارت دیگر، این الگوی ارزیابی بدون توجه به این که هدف اصلی برنامه چه بوده است، به گردآوری آن دسته از اطلاعات ارزیابی میپردازد که بتواند میزان توان برنامه را در برآوردن نیازهای افراد زیربط بسنجد. دسته ششم، از طریق برقراری فرآیندی شبه قانونی و شنیدن آرا و نظرهای مدافعان و غیر مدافعان، درک افراد از برنامه را میسنجد. در دسته هفتم، الگوهای کاربردگرا قرار دارند، در این دسته الگوها، اطلاعات ارزیابی چنان گردآوری میشود که حداکثر استفاده را برای افراد ذیربط داشته باشد. از جمله پیشنهاد دهندگان این دسته پاتون۱۴ (۱۹۹۷) و الکین۱۵ و همکاران (۱۹۷۹) است . تمرکز این دسته الگوها بر آن است که ابتدا استفاده کنندگان واقعی اطلاعات ارزیابی مشخص شود. سپس به وسیله ارزیابی اطلاعاتی فراهم شود که برای آنان بیشترین کاربرد را دارد ( بازرگان،به نقل از خنیفر۱۶، ۱۳۸۱).
همچنین می توان بر اساس نظامهای فلسفی زیر بنایی معرفت شناسی و پارادیم های مرتبط با آنها نیز الگوهای ارزیابی را دسته بندی کرد. در این باره میتوان پارادیم خرد گرایانه و پارادیم طبیعت گرایانه را در نظر گرفت و الگوهای ارزیابی را به دو دسته عمده تقسیم کرد. همچینین می توان مکاتب فلسفی زیر بنایی اصالت تحصیلی، تفسیرگرایی و انتقادی را منظور نمود. بر این اساس چنانچه دیدگاهها و مکاتب یاد شده را مبنای پاسخ به سوالهای ارزیابی قرار دهیم، الگوهای ارزیابی آموزشی به دو دسته کلی کمّی و کیفی تقسیم می شوند. اگر این دو دسته الگو بر دو انتهای یک طیف قرار داده شوند، به طوری در یک انتهای طیف الگوهای کاملاً کمّی و در انتهای دیگر آن الگوهای کاملاً کیفی قرار داشته باشد، الگوهای مختلف ارزیابی میان آن دو انتها واقع می شوند.
ورتن و ساندرز۱۷ (۱۹۸۷) طیف یاد شده را به شش قسمت تقسیم کرده، در هر قسمت یک دسته الگو را قرار داده اند. این دسته به قرار زیر است:
ـ الگوهای هدف گرا / الگوهای مدیریت گرا / الگوهای مصرف کننده گرا/ الگوهای مبتنی بر نظر خبرگان/ الگوی مبتنی بر مدافعه/ الگوی طبیعت گرایانه و مشارکتی/.
با توجه به نکات فوق و با منظور داشتن تقسیم بندی هشتگانه ی هاوس۱۸(۱۹۸۸)‌، طیف الگوهای ارزیابی که در دو انتهای آن الگوهای کمّی و کیفی قرار دارند به هشت دسته تقسیم می شوند. این دسته در جدول ۲-۱ نمایش داده شده است:

  دانلود پایان نامه درمورددرصد تجمعی، توزیع فراوانی، تحلیل آماری

جدول ۲-۱ دسته بندی الگوهای عمده ارزشیابی آموزشی(خنیفر، ۱۳۸۱)
الگوهای ارزیابی
الگوها
پیشنهاد دهندگان
مخاطبان اصلی
مفروضات مورد توافق
روش های ارزیابی
پیامدهای مورد انتظار
نوع پرسش های ارزیابی
هدف گرا
تایلر
مدیران
هدف های مشخص، متغیرهای کمی برونداد
هدف های عملکردی، آزمون پیشرفت یادگیری
بهره وری پاسخگویی
ـ آیا یادگیرندگان به هدف های آموزشی دست یافته اند؟

مدیریت گرا(سیپ)
استافیل بیم
مدیران و تصمیم گیران
هدف های کلی و ملاک ها
بررسی های پیمایشی، پرسشنامه،
اثربخشی، کنترل کیفیت
ـ آیا برنامه اثربخشی دارد؟
هدفـ آزاد
اسکریون
مصرف کنندگان
عواقب، ملاک ها
کنترل نا اریبی ها، تحلیل منطقی
انتخاب مصرف کننده، عام المنفعه
ـ تمام اثرهای برنامه ها چیست؟
مبتنی بر نظر خبرگان
آیزنر
خبرگان، مصرف کنندگان
نقد تخصصی، استاندادها
بازنگری انتقادی
بهبود معیارها
ـ آیا منتقد متخصص، برنامه را تأیید می کند؟
اعتبارسنجی
انجمن تورث ـ سنترال
ملاک ها، هیأت همگنان
ملاک ها، هیأت همگنان
ارزشیابی درونی
صلاحیت تخصصی، ارتقاء کیفیت
ـ از نظر متخصصان، برنامه مورد ارزیابی چه رتبه ای دارد؟
مبتنی بر مدافعه
ولف و سایرین
هیأت داوران
رویه ها و قضاوت
شیوه های شبه قانونی
ت
وافق
ـ ادعاهای له و علیه برنامه چیست؟
اجرای عمل
استیک، پارلت و هامیلتون
افراد حرفه ای
فعالیت ها و اقدامات
بررسی های موردی، مصاحبه، مشاهده
درک، تنوع
ـ برنامه از دیدگاه افراد مختلف چگونه جلوه می کند؟
طبیعت گرایانه و مشارکتی
گویا ولینکلن، پائولوفرر
دست اندرکاران و مصرف کنندگان
مشارکت افراد ذینفع و ذیربط
مردم شناختی، کل گرا، دسته جمعی
درک و آگاهی افراد، آثار
ـ از نظر افراد ذی ربط، هدف های برنامه چیست؟
همانطور که در جدول۲-۱ مشاهده میشود، در ستون اول، هشت الگوی ارزیابی فهرست شده است. در این جدول، هر چه از الگوهای دسته اول به سمت دسته هشتم حرکت کنیم، ملاحظه میشود که روشهای ارزشیابی از دادههای کمّی به تدریج به سوی داده های کیفی گرایش می یابد. علاوه بر آن مشارکت افراد در انجام ارزشیابی افزایش مییابد. به طوری که در دسته اول نقش ارزیاب بسیار تعیین کننده است، در حالی که در دسته هشتم افرادی که تحت تأثیر برنامه قرار گرفتهاند به طور فعال در فرآیند قضاوت و ارزشیابی مشارکت می کنند. این افراد نقش تعیین کنندهای در نتیجه ارزشیابی دارند. به عبارت دیگر، هرچه از بالای جدول به سوی پایین حرکت کنیم، روشهای ارزشیابی از تکیه بر شیوه های عینی(کمّی) فاصله گرفته، به شیوه های ذهنی (کیفی) نزدیکتر می شوند. البته لازم است یادآوری کنیم که در ارزیابیهای آموزشی از شیوه های کمّی و شیوه های کیفی به عنوان مکمل استفاده می شود.
۲ـ۲ـ۳ انواع ارزشیابی
در اکثر سازمان ها، وظیفه طراحی سیستم ارزشیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن بع عهده ی اداره ی امور مربوطه است، ولی اجرای آن باید با حضور و مشارکت مستقیم و فعال مسئولان اجرایی سازمان باشد. به طور کلی، ارزشیابی عملکرد، از گریق زیر انجام می شود:
الف: ارزشیابی سرپرست مستقیم
معمولاً ارزشیابی فرد به وسیله ی سرپرست مستقیم او انجام می شود. در واقع، ارزشیابی مرئوسان به وسیله ی رئیس مستقیم آنان، متداول ترین شیوه ی ارزشیابی است. دلایل محکم و موجهی برای این کار وجود دارد. اول، سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طور مستقیم به رفتار و عملکرد مرئوس خویش نظارت کند. دوم،سرپرست یک سازمان، مسئول اداره آن واحد به طور مؤثر است و اگر ارزشیابی مرئوسان به وسیله ی او انجام نشود، این امر می تواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایه های قدرتش شود و کنترل کار را از دست او خارج سازد. سوم، ارزشیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می کند و او را در موقعیت مناسبی قرار می دهد تا در جهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد (سعادت، ۱۳۷۹ :۲۲۴).
علی رغم این مزایا، موانعی نیز برای این روش ارزشیابی برشمرده اند که از جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد:
۱٫ در این روش زیر دستان احساس خطر می کنند و این امر ممکن است هدف های پرورشی ارزشیابی را با تهدید مواجه سازد.
۲٫ چون ارزشیابی یکطرفه و از بالا به پایین کند است، ممکن است کارکنان حالت تدافعی پیدا کنند.
۳٫ در این روش، ضعف مهارت سرپرست در برقراری ارتباط، بازخورد مورد انتظار از ارزشیابی را با مشکل مواجه می سازد.
۴٫ . تعقیب اخلاقی سرپرست در نتیجه ارزشیابی دخالت فراوانی خواهد داشت (بطحانی، ۱۳۸۲: ۵۲).

  منبع پایان نامه دربارهقانون حاکم، قانون نمونه، عدل و انصاف

وجود حتی یک مورد از موارد بالا، اعتبار ارزشیابی را شدیداً متأثر خواهد ساخت، در چنین حالتی، صاحب نظران تشکیل کمیته های ارزشیابی مرکب از سرپرست و سه یا چهار سرپرست دیگر را توصیه کرده اند. ارزشیابی به وسیله ی این کمیته ها، تعصب را کاهش می دهد و نتایج آن را قابل اعتمادتر، منصفانه تر و معتبرتر خواهد کرد ( دسلر۱۹، ۱۳۷۸ :۲۲۵).
ب: ارزشیابی رئیس به وسیله ی مرئوس
برخی این روش را بازخورد نتیجه در مسیر رو به بالا، نامیده اند. شاید به این دلیل که نقاط ضعف شیوه ی مدیریت برای مدیران روشن شود و آنان را با مسأله های بالقوه آشنا می کند. در این روش، مرئوسی که هر روز شاهد رفتار، کردار و عملکرد رئیس خویش است، به دلیل اجرای تصمیم ها و دستورهای او، در موقعیتی قرار دارد که می تواند درباره ی کارایی و اثربخشی او قضاوت درستی داشته باشد. رئیس خود را ارزشیابی می کند. ارزشیابی رئیس به وسیله ی مرئوس دارای این مزیت است که اول، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه می شود و دوم، اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می کند تا مدیر بهتری شود. ولی این امر، می تواند حساسیت هایی را نیز در رئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی شود، در نتیجه ممکن است مبنای تصمیم های او، به جای کارایی و اثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود. شایان ذکر است که ارزشیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس مانند ارزشیابی عملکرد مرئوس به وسیله ی رئیس نیست و هدف اصلی در این جا این است که از نحوه ی عمل و شیوه ی مدیریت رئیس، اطلاعاتی به دست آید و به صورت بازخور در اختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفق تری باشد(سعادت، ۱۳۷۹ :۲۲۵).

  پایان نامه ارشد دربارهسرمایه اجتماعی، مشارکت مدنی، جامعه مدنی، مشارکت سیاسی

ج: ارزشیابی همکاران از عملکرد یکدیگر
این نوع ارزشیابی ، هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اول ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتاً طولانی به همان شکل باقی خواهد ماند، تغییری نکند. دوم، وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند و سوم، همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزشیابی می کنند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداش ها نباشند. برا
ی اجرای این نوع ارزشیابی، معمولاً از دو روش استفاده می شود:
۱ـ روش نامزد کردن همتا: از هر فرد خواسته می شود تعداد معینی از همکاران خود را که در یک بعد خاص از عملکرد شغلی در بالاترین سطح هستند، مشخص کند.
۲ـ روش درجه بندی همتا:
از هر عضو خواسته می شود تا افراد دیگر گروه را بر اساس مجموعه ای از ابعاد گووناگون عملکرد شغلی رتبه بندی کند.
ارزشیابی توسط همکاران، روش مفیدی برای پیش بینی عملکرد آتی مرئوس است. خصوصاً همگامی که برخی از جنبه های عملکرد افراد برای سرپرست، ناشناخته باشد. اما اگر نظام پاداش بر پایه ی عملکرد، حالت رقابتی زیادی داشته باشد، یا سطح اعتماد افراد به یکدیگر پائین باشد، این روش اعتبار کمتری دارد(بطحانی، ۱۳۸۲ :۵۱).
د: ارزشیابی گروهی:
ممکن است کارکنان در سازمانی که با دو یا جند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرند. در این موارد، معمولاً از چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرند. در این موارد معمولاً از چند تن از سرپرستان و مدیرانی که با کارکنان و کارشان آشنایی دارند، دعوت می شوند تا با هم، گروهی تشکیل دهند و عملکرد وی را ارزشیابی کنند. در این روش هر یک از اعضای گروه ارزشیابی،

دیدگاهتان را بنویسید