نحوه استفاده از یک ابزار اندازه گیری و روش مدیریتی استراتژیک قابل قبول- قسمت 15

برای مشارکت موثر سیستم های ارزیابی، ظرفیت های کلیدی هستند که که سازمان باید آنها را داشته باشد. مثلا فرآیند کارآمد، مهارت های مناسب، نیروی انسانی مناسب، فرهنگ مناسب، و سیستم انعطاف پذیر. (کنرلی و نیلی، 2002)

به نظر میرسد در برخی شرکت ها کارت امتیازی متوازن فقط یک سیستم اطلاعاتی جدید است. ولی با توجه به اقداماتی که اخیرا در جهت معرفی آن صورت گرفته، کارت امتیازی به یک سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل شده.
(مالمی، 2001)

استفاده از کارت امتیازی در فعالیتهای روزانه

استفاده

2-2-1-11 نقد های وارده و محدودیت های استفاده از کارت امتیازی متوازن
هیچ مدلی نمی تواند مناسب همه سازمان ها باشد و یا همه منتقدان را راضی کند. یکی از منتقدین کارت امتیازی متوازن نورکلیت[65] بود که در سال 2000 برخی از بخشهای کارت امتیازی را زیر سوال برد. یکی از این بخش ها زنجیره علت و معلولی بود که بخش مرکزی کارت امتیازی متوازن را تشکیل میدهد. به گفته نورتون و کاپلان، یکی از مشکلات این مسئله عدم و جود مقیاس زمانی است، که باعث میشود این تصور به وجود آید که هیچ فاصله زمانی بین مراحل این زنجیره نیست. نکته دیگری که توسط نورکلیت (2000) مورد تردید قرار میگیرد ارتباط بین شاخص های مختلف است. مثلا رضایتمندی مشتری، باعث افزایش وفاداری مشتری شده و این باعث بهبود شاخص های مالی میشود ( کاپلان و نورتون 1996). وقتی که شواهد را بررسی کنیم مشاهده می شود که در حقیقت رابطه بین شاخص ها به این سادگی نیست. در صورتی که زنجیره مسائل به نحوه ای که کاپلان و نورتون بیان می کنند نباشد، ممکن است کسب و کار شاخص هایی را انتخاب کند که منجر به بهبود شاخص مالی نشود و عملکرد سازمان را دچار بحران کند.
همچنین عوامل دیگری موفقیت کارت امتیازی متوازن را تهدید می کنند، که باید آنها را در نظر گرفت تا سازمان در آینده با مشکلی مواجه نشود. یکی از این تهدیدات عدم مشارکت کارکنان در فرآیند اجرا است. اگر پرسنل سازمان از فرآیند تغییر اطلاع نداشته باشند یا برای انجام آن آمادگی لازم را نداشته باشند احتمال مقاومت از طرف آنها وجود خواهد داشت. یکی دیگر از خطرات احتمالی می تواند سلطه طولانی مدت شاخص های مالی باشد که توجه بر شاخص های کوتاه مدت مالی، بین ایجاد استراتژی و اجرای آن فاصله می اندازد. تعدد شاخص ها، به دلیل عدم شفافیتی که ایجاد می کند می تواند تهدید دیگری در راه اجرای استراتژی باشد. تعداد زیاد شاخص ها ادامه اجرای استراتژی را مختل می کند. زنده نگه داشتن روش کارت امتیازی نیز امری مهم است که نیازمند نگهداری مداوم است. در صورتی که شاخص ها مورد بازنگری قرار نگیرند و ثابت در نظر گرفته شوند، احتمال عدم موفقیت به طور محسوسی بالا می رود. مقوله زمان نیز بسیار مهم است. تغییر زمان بر است، حتی با این که تهیه و طراحی کارت امتیازی ممکن است چند ماه بیشتر طول نکشد ولی اجرای آن معمولا سالها به طول می انجامد. در نتیجه مدیریت باید با صبر و تلاش زیاد فرآیند اجرا را دنبال کند.
فصل دوم: بخش سوم
2-3 پیشینه تحقیق:
در ایران کسب و کار های خانوادگی دارای قدمتی بسیار طولانی هستند. درواقع پیشه هر خانواده از نسلی به نسل دیگر منتقل میشد و در این گذار، نسل های متفاوت همراه با یکدیگر به کسب و کار میپرداختند. اما این امر با شکل گیری جوامع صنعتی و پدید آمدن نظریات و فلسفه های جدید کاری شکل دیگری به خود گرفت. در گذشته تمام تلاش اعضاء خانواده ای که در یک کسب و کار ( مثلا قالی بافی) بودند در راستای کسب سود بیشتر بوده است. امروزه اگرچه همچنان کسب سود از اهداف اصلی هر کسب و کاری است، اما پارامترهای بسیار زیادی در نحوه دستیابی به این سود دخیل هستند که این امر ناشی از عوامل متعددی است که میتوان از آنها به موارذ زیر اشاره کرد:
– پیچیدگی بسیار زیاد محیط داخلی و خارجی یک کسب و کار
– ازدیاد ذینفعان یک کسب و کار
– رقابتی شدن بازار کار
و غیره اشاره کرد. همچنین پارامتر های مختلف فرهنگی نقش بسیار زیادی در آینده یک کسب و کار خانوادگی دارند مثلا مناسبات و روابط خانوادگی افراد با یکدیگر، نحوه برخورد با افراد مسن تر در خانواده و کسب و کار، نظام پدر سالاری در خانواده های سنتی و … همگی در موفقیت و بقای یک کسب و کار خانوادگی نقش عمده و حیاتی دارند. میتوان به جرأت گفت که بسیاری از کسب و کارهایی که به صورت شرکت های سهامی خاص اداره میشوند ماهیتی مشابه کسب و کارهای خانوادگی دارند و با چالش های مبتلا به این نوع کسب و کار دست و پنجه نرم میکنند. همانطور که ذکر شد اولویت های فرهنگی در جامعه ایران و اصولا جوامع شرقی متفاوت از جوامع غربی میباشد. مثلا در کشور ما حفظ بنیان خانواده امری مقدس به حساب میآید و تمامی اولویت ها در مراحل بعدی قرار میگیرند در حالیکه در جوامع غربی منافع فردی حرف اول را میزنند. همچنین مسئله مهم دیگر این است که اکثر نظریه ها و راه حل های علم مدیریت در کشور های غربی شکل گرفته اند و در نتیجه مواجه شدن آنها با فرهنگ جوامع شرقی چالش آفرین است.
متاسفانه در ایران با وجود پیشرفت نسبی علم مدیریت بخصوص در سالهای اخیر، همچنین قدمت طولانی کسب و کار های خانوادگی و نقش مهم این گونه کسب و کارها در اقتصاد، کمتر نسبت به آسیب شناسی آنها اقدام شده است.
گفته میشود که شرکت های خانوادگی شکل اصلی تمام فعالیت های اقتصادی هستند(ویکفیلد[66]، 1995), و در حال مسلط شدن بر چشم انداز ا
قتصادی اکثر اقتصاد های بزرگ دنیا هستند (شانکر و همکاران، 1996؛ کلین[67]، 2000؛ هک و همکاران[68]، 2001؛ مورک و همکاران[69]، 2003؛ آیفرا[70]، 2003؛ آستراخان و همکاران، 2003)
دو سوم تمام کسب و کارهای جهان تحت مالکیت و یا مدیریت خانواده هستند (گرسیک و همکاران[71]، 1997) با توجه به اینکه تعداد محدودی از این شرکت ها به نسل دوم منتقل می شوند و فقط یک سوم آنها به نسل سوم منقل میشوند، چرخه عمر کسب و کار های خانوادگی نسبتا کوتاه است (بکهارد و همکاران[72]، 1983؛ نویبویر و همکاران[73]، 1998؛ شانکر و همکاران، 1996؛ پیسنر[74]، 1999) . باتوجه به اهمیت ذکر شده کسب و کارهای خانوادگی، اخیرا مراکز دانشگاهی شروع به انجام تحقیقات در مورد این شرکت ها کرده اند. (کریسمن و همکاران، 2006) . به گفته دایر جونیور (2003) [75]مطالعات مدیریت توجه کمی به مشکلات منحصر به فرد تئوریک و عملی شرکتهای خانوادگی داشته اند. در سالهای اخیر علاقه به تحقیق در مورد شرکتهای خانوادگی باعث بوجود آمدن یک رشته مطالعات جدید در تحقیقات کسب و کار شده است.
فرض اساسی همه این مطالعات این سوال است که آیا واقعا کسب و کارهای خانوادگی متفاوت از کسب و کارهای غیر خانوادگی هستند؟ و اگر پاسخ مثبت است، علت و ماهیت این تفاوت چیست؟ تحقیقات متعدد بیان می کنند که شکل خانوادگی سازمان مزیت هایی را به همراه دارند (اندرسون و همکارانش، 2003؛ مک کونافی و همکارانش، 1998)
تا کنون تحقیقات انجام شده توسط محققین در زمینه کسب و کارهای خانوادگی در سطح فردی به 4 جریان متفاوت تقسیم می شود که عبارتند از:

  • موسس شرکت ( کلی و همکاران، 2000؛ کنیون-رووینز ،2001؛ سورنسون،2000)[76]
  • اعضای نسل بعد ( اکریچ و همکاران، 1996؛ گلد برگ، 1996؛ استاورو،1998)[77]
  • زنان در کسب وکارهای خانوادگی ( کول1997؛ دوماس،1998؛ فیتزجرالد و همکاران، 2002؛ پوزا و همکاران، 2001)[78]
  • مدیران خارجی در کسب وکارهای خانوادگی (میشل و همکاران، 1997)[79].
این مطلب را هم بخوانید:
نحوه استفاده از یک ابزار اندازه گیری و روش مدیریتی استراتژیک قابل قبول- قسمت 4

به علاوه در سطح گروهی تحقیقات مورد توجه به شرح زیر بوده اند:

  • تعارض در کسب وکارهای خانوادگی ( بولز، 1996؛ دروزدو، 1998؛ هابرشون و هوماکران، 1996؛ کایه، 1996؛ سورنسون، 1999؛ کلرمانس و همکاران، 2004)[80]
  • جانشینی در کسب کار ( کادیو و همکاران، 2002؛ دیویس و همکاران، 1998؛ هاورستون و همکاران، 1997؛ میلر و همکاران، 2003؛ موریس و همکاران، 1997)[81].

درپی عدم موفقیت این تعاریف، اخیرا نویسندگان زیادی تحقیقات خود را بر روی شناخت روح کسب وکار های خانوادگی متمرکز کرده اند، به عنوان مثال تاثیر خانواده بر تصمیم گیری استراتژیک ( دیویس و همکاران، 1989؛ هندلر،1989؛ شانکر و همکاران، 1996). طبق نظر این تحقیقات خانواده متغیری بسیار بحرانی در تحقیقات کسب و کارهای خانوادگی است.
با این حال، با وجود پیشرفتهایی که خصوصا در دهه گذشته حاصل شده است. تحقیق در زمینه کسب و کارهای خانوادگی زمینه بکری است که به دنبال کسب مشروعیت در مطالعات مدیریت است (هوی، 2003) اگرچه به نظر کریسمن و همکارانش(2003) راه زیادی در پیش است.
فصل دوم: بخش چهارم