۲-۱۸) شاخص‌های عملکرد
مطالعات متعددی در خصوص طراحی و تعیین شاخص‌های ارزیابی عملکرد صورت پذیرفته است. مهم‌ترین بحث در رابطه با شاخص‌های ارزیابی عملکرد، متناسب بودن شاخص‌ها با اهداف سازمانی، همسو بودن با راهبردهای سازمان، اعتبار در طول زمان و امکان بازخورد سریع و دقیق است.
گاروین[۴۲] (۱۹۹۳) در مطالعات خود شاخص‌های عملکرد را به‌تفصیل ارائه نموده است. در این مطالعات ۵ معیار پیشنهادشده است که عبارت‌اند از: کیفیت، هزینه، تحویل به‌موقع، خدمات و انعطاف. یوان هانگ[۴۳] نیز در پژوهشی که در سال ۲۰۰۱ انجام داد، کسب مزیت رقابتی، تغییر در سهم بازار، تغییر در سود، تغییر در هزینه، تغییر در درآمد و تغییر در رضایتمندی مشتریان را در زمره‌ی شاخص‌های عملکرد به کار گرفته است (موسی خانی و همکاران، ۱۳۸۶).
سازمان‌ها، نظام‌های زیادی را برای ارزیابی عملکرد مالی توسعه داده‌اند؛ اما از دهه ۱۹۸۰ صنایع با تغییرات در نواحی غیرمالی مانند کیفیت یا رضایت مشتری تحریک می‌شدند. درگذشته، شاید سازمان‌ها اهمیت معیارهای غیرمالی را درک می‌کردند، اما قادر به ترکیب آن ها با گزارش‌های عملکرد مربوط به سطوح ارشد نبودند؛ چون این معیارها نسبت به معیارهای مالی از شفافیت کمتری برخوردارند و مدیریت ارشد، در استفاده از آن ها مهارت کمتری دارد. پریتو و رویلا[۴۴] (۲۰۰۶) در تحقیق خود، عملکرد مؤسسه را به دو بخش مالی و غیرمالی تقسیم نمودند. هدف اصلی این مطالعه این بود که به‌صورت تجربی، رابطه‌ی بین قابلیت یادگیری در سازمان‌ها را بررسی و عملکرد شرکت را به‌صورت مالی و غیرمالی ارزیابی کنند. تحقیق آن ها رابطه‌ی مثبتی را بین قابلیت یادگیری و عملکرد غیرمالی و مالی نشان داد (Wagner, 1994).
۲-۱۹) رویکردهای سنجش عملکرد
در سنجش عملکرد دو رویکرد عمده وجود دارد: عینی و ذهنی. هر دو رویکرد دارای محاسن و معایب خاص خود هستند. مقیاس‌های عینی بیشتر واقعی هستند، اما ازنظر قلمرو پوششی محدود به داده‌های مالی هستند و دیگر ابعاد سازمانی را تبیین نمی‌کنند. از طرف دیگر، مقیاس‌های ذهنی کمتر واقع‌گرا هستند، اما توصیف غنی از اثربخشی سازمانی ارائه می‌کنند. این مقیاس‌ها اجازه می‌دهند دامنه‌ی وسیعی از سازمان‌ها در صنایع مختلف مورد مقایسه قرار گیرند. بنابراین، قابلیت تعمیم‌یافته‌ها بر مبنای مقیاس‌های ذهنی بیشتر است. همچنین مقیاس‌های ذهنی تحلیل مبتنی بر ادراک را نیز پوشش می‌دهند که در پژوهش‌های علوم اجتماعی جایگاه ویژه‌ای پیداکرده است. این پرسش که کدام‌یک از این رویکردها باید در سنجش عملکرد مدنظر قرار گیرد به جهت‌گیری سازمانی و نوع نگرش مدیران بستگی دارد (Allen, Dawson, Wheatley & White, 2007).
به‌طور سنتی در سنجش عملکرد سازمانی بیشتر رویکردهای مالی بکار گرفته می‌شد. امروزه دیگر این رویکرد برای سنجش عملکرد سازمانی کارساز نیست؛ زیرا شاخص‌های مالی مکمل ماهیت ماشین‌گونه‌ی سازمان‌ها و فلسفه مدیریتی وقت بود. امروزه، بسیاری از مدیران متوجه شده‌اند که سیستم‌های سنجش عملکرد آن ها به‌درستی عمل نمی‌کنند. ایشان به این نکته پی برده‌اند که یکی از مشکلاتی که سازمان‌ها در ارتباط با سنجش عملکرد خویش داشته‌اند توجه بیش‌ازاندازه به شاخص‌های مالی بوده است. حال‌آنکه عملکرد مالی تنها یک بخش از عملکرد سازمان و خود، نتیجه‌ی عملکرد عوامل دیگری است. از سویی، بیشتر شاخص‌های مالی، عملکرد سازمان را درگذشته می‌نمایانند. برای نمونه اگر سازمان نتواند نیازها و سطوح رضایتمندی مشتریان خود را اندازه‌گیری نماید، نمی‌تواند محصولات و خدمات خود را متناسب با خواسته‌های آنان تطبیق دهد و موجب نارضایتی آن ها خواهد شد. نارضایتی مشتریان نیز باید با سنجه‌هایی مورد آزمون قرار گیرد (Niven, 2002).
بنابراین به‌منظور ارزیابی عملکرد سازمانی در پژوهش حاضر، دو بعد رضایت مشتریان و بازدهی به‌عنوان مقیاس اندازه‌گیری عملکرد سازمانی موردپذیرش قرارگرفته است.
بخش چهارم
توانمندی کارکنان
۲-۲۰) تعاریف مختلف توانمندی
یکی از شیوه‌های نوین انگیزش در راستای بالندگی منابع انسانی و غلبه بر ضعف کار گروهی و خودکنترلی، توانمندی کارکنان است. از سال ۱۹۸۰ به بعد اصطلاح توانمندی بسیار رایج شده، با سرعت موضوع روز گردید و توسط نظریه‌پردازانی چون کانگر و کاننگو[۴۵]، اسپریتزر[۴۶]، توماس و ولتهوس[۴۷]، کنت بلانچارد[۴۸]، جان پی کارلوس[۴۹] و راندلف[۵۰] گسترش یافت (Wall, Wood & Leach, 2004). صاحب‌نظران مدیریت تحول و بهسازی سازمان، توانمندی کارکنان را به‌عنوان عاملی تأثیرگذار بر عملکرد و بهسازی نیروی انسانی معرفی نمودند (Jawahar Nesan & Holt, 2002). در فرهنگ لغت وبستر از توانمندی به‌عنوان تفویض اختیار با اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است. فرهنگ لغت آکسفورد آن را به‌عنوان توانا ساختن تعریف می‌کند. توانمندی به معنی قدرت بخشیدن است. بدین معنی که به افراد کمک می‌شود تا احساس اعتمادبه‌نفس خود را بهبود بخشیده و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند (Kostiwa & Meeks, 2009). کانگر و کاننگو عنوان می‌دارند هرگونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که منجر به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان گردد توانمندی آن ها را در پی خواهد داشت؛ بنابراین توانمندی عبارت است از فرایند تقویت کفایت نفس افراد سازمان از طریق شناسایی و معرفی شرایطی که باعث احساس عدم برخورداری از قدرت در آن ها شده و تلاش در جهت رفع آن، هم با کمک اقدامات رسمی سازمان و هم با بهره‌گیری از فنون غیررسمی تهیه و تدارک اطلاعات که به‌کفایت آن ها در سازمان کمک می‌کند (Conger & Kanungo, 1988)؛ بنابراین می‌توان توانمندی را ایجاد یک حس درونی در افراد، که می‌تواند به‌طور مستقل تصمیماتی را در فرایند کاری خویش اتخاذ نماید اطلاق نمود. در کنار این تعاریف، اشاره به استقلال در تصمیم‌گیری و وجود یک قدرت درونی را از مهم‌ترین ابعاد توانمندی می‌دانند (افجه و میری، ۱۳۸۸).
سازمان‌های امروزی نیز به افراد توانمندی نیاز دارند تا به کمک آن ها در رقابت‌های خود پیروز گردند. سازمان‌ها نیازمند افرادی هستند که بتوانند بهترین استفاده را از فناوری‌های پیشرفته ارائه دهند. افرادی که نوآوری را بیابند و بتوانند محصولات و خدمات جاری سازمان را بهبود بخشند. توانمندی کارکنان باعث می‌گردد که سازمان در کسب‌وکار موفق باشد، همچنین باعث می‌شود افراد شغلشان بامعنی شود و افزایش انگیزه در آن ها مشاهده گردد. از سوی دیگر توانمندی کارکنان باعث بهبود کیفیت خدمات، افزایش اثربخشی در سازمان، ایجاد احساس مثبت کارکنان نسبت به کار، نگرش مثبت به نظارت و ارزیابی کار، افزایش انگیزه، تعهد و ده‌ها مورد مثبت دیگر می‌گردد (Jawahar Nesan & Holt, 2002). کارکنان توانمند در عملکرد سازمان تأثیر خواهند گذاشت و سازمانی که از منابع انسانی توانمند برخوردار باشد، قطعاً با توجه به سهم مهم و عظیم منابع انسانی در بهره‌وری سازمانی، از عملکرد متفاوتی برخوردار خواهد بود (افجه و میری، ۱۳۸۸).
۲-۲۱) رویکردهای مختلف توانمندی
صاحب‌نظران علوم انسانی از سه رویکرد مختلف به بحث پیرامون توانمندی پرداخته‌اند (Gagné & Deci, 2005).
۲-۲۱-۱) رویکرد ارتباطی
در رویکرد ارتباطی، توانمندی فرایندی است که از طریق آن‌یک مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد (Conger & Kanungo, 1988). بلاک[۵۱] و پیترز[۵۲]، توانمندی را فرایند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کردند (Wallerstein, 2006).
۲-۲۱-۲) رویکرد انگیزشی
در رویکرد انگیزشی، توانمندی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به افزایش حق تعیین فعالیت‌های کاری (خود تصمیم‌گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آن ها را در پی خواهد داشت (Conger & Kanungo, 1988).
۲-۲۱-۳) رویکرد شناختی
نظریه‌پردازان این رویکرد که در رأس آن ها توماس و ولتهوس قرار دارند، معتقدند که توانمندی موضوعی چندوجهی است و نمی‌توان صرفاً بر پایه‌ی یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. از همین رو، توانمندی را به‌عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی نسبت به وظایف محوله‌ی کارکنان تعریف نموده که در یک مجموعه از ویژگی‌های شناختی زیر متجلی می‌گردد (Jawahar Nesan & Holt, 2002). 1- کفایت نفس ۲- مؤثر بودن ۳- استقلال نفس ۴- معنی‌داری.
در رویکردهای ارتباطی و انگیزشی، اعتقاد به استقرار توانمندی از طریق دستیابی و تسهیل ویژگی‌های موقعیتی می‌باشد و درواقع به حضور یا عدم حضور شرایط ایجادکننده‌ی توانمندی در محیط کاری توجه می‌شود. درصورتی‌که توانمندی روان‌شناختی، تعبیر و تفسیر روانی کارکنان یا عکس‌العمل آن ها به این شرایط می‌باشد. به‌بیان‌دیگر، توانمندی روان‌شناختی عکس‌العمل کارکنان به شرایط توانمندی ساختاری می‌باشد (Spreitzer & Doneson, 2005).
۲-۲۲) توانمندی استعداد
هدف مدیریت استعداد راهبردی، شناسایی و توسعه‌ی آن دسته از کارکنانی است که می‌توانند بیش از همه به‌طور مستقیم به اهداف راهبردی سازمان کمک نمایند و مزیت رقابتی را افزایش دهند. مطالعات قبلی بر اساس دیدگاه مبتنی بر منابع (Barney, 1991)، برای درک چگونگی مزیت رقابتی به کار گرفته می‌شد و اینکه چگونه مزیت رقابتی ممکن است در طول زمان پایدار باشد (Nelson, 1991; Peteraf, 1993; Prahalad & Hamel, 1990; Teece, 2007). بر اساس این فرض محققان استدلال کرده‌اند زمانی که منابع شرکت باارزش، کمیاب، غیرقابل تقلید و غیرقابل‌جایگزینی هستند آن ها می‌توانند به مزیت رقابتی پایدار با اجرای استراتژی‌های جدید دست یابند که به‌راحتی توسط شرکت‌های رقیب قابل تقلید و نسخه‌برداری نیست (Barney, 1991; Conner & Prahalad, 1996; Nelson, 1991; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1995). به‌منظور دستیابی به اهداف استراتژیک، سازمان‌ها نیازمند آن‌اند که منابع پایه‌ی خود را مرتب کنند، آن ها را در هم ادغام نمایند و آن ها را برای ایجاد استراتژی‌های جدید و ایجاد ارزش ترکیب نمایند. در این راستا توانمندی‌های استعداد، محرکه‌هایی در جهت دستیابی سازمان به مزیت رقابتی از طریق یکپارچه‌سازی منابع و تولید استراتژی‌های جدید باارزش‌افزوده هستند (Grant, 1996; Pisano, 1994).
توانمندی‌های استعداد شامل توانایی‌های مهم برای موفقیت آینده‌ی سازمان هستند. دیردورف و رابین[۵۳]، ۱۷ عامل را که نشان‌دهنده‌ی قابلیت‌ها و توانمندی‌های گسترده در ۴ قلمرو و حوزه‌ی کاری شامل رفتاری، دانشی، مهارتی و سبک‌کار است را برای موفقیت‌های سطح بالا در سازمان گسترش دادند. جزئیات توانمندی‌ها در این ۴ حوزه‌ی کاری به شرح زیر ارائه‌شده است.
توانمندی رفتاری: این نوع از توانمندی در مدیریت راهبردی و نوآوری تعریف‌شده و شامل تجزیه‌وتحلیل داده‌ها و یا اطلاعات، تفکر خلاقانه و توسعه‌ی اهداف و استراتژی‌هاست. برای مثال توانمندی رفتاری شامل توانایی در مدیریت فرایند تصمیم‌گیری، به دست آوردن و پردازش اطلاعات، تصمیم‌گیری و حل مشکلات، قضاوت در مورد کیفیت همه‌چیز، خدمات و یا مردم، شناسایی اشیاء، اعمال و حوادث است.
توانمندی دانشی: به‌طورکلی این نوع از توانمندی شامل دانش عملکرد کسب‌وکار می‌باشد و شامل مدیریت، اقتصاد و حسابداری، فروش و بازاریابی، مشتری و خدمات شخصی، کارکنان و منابع انسانی است.
توانمندی مهارتی: این نوع از توانمندی در مهارت‌های راهبردی و سیستمها تعریف‌شده و شامل حل مشکل پیچیده، قضاوت و تصمیم‌گیری، تجزیه‌وتحلیل و ارزیابی سیستم، مدیریت منابع مالی و مدیریت منابع مواد می‌باشد.
توانمندی سبک‌کار: این نوع از توانمندی شامل یادگیری، انگیزه، وجدان، جهت‌گیری اجتماعی، شایستگی رهبری و توانایی فکر مولد است.
در این مطالعه، تعریف دیردورف و رابین از توانمندی‌های استعداد موردپذیرش قرارگرفته است که استعدادها باید توانمندی‌های اصلی رفتاری، دانشی، مهارتی و توانمندی سبک‌کار را برای دستیابی به اهداف راهبردی سازمان داشته باشند.
بخش پنجم
پیشینه پژوهش
۲-۲۳) پیشینه پژوهش
پژوهش‌های انجام‌شده درزمینه‌ی مدیریت استعداد به شرح زیر است:
۲-۲۳-۱) پیشینه پژوهش‌های داخلی
در پژوهشی که توسط بابائیان و یوسفی (۱۳۹۳) انجام گرفت آن ها به بررسی تأثیر به‌کارگیری مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان ناجا پرداختند. داده‌های موردبررسی در این پژوهش از بین ۱۰۰ نفر از مدیران و کارشناسان دانشگاه علوم انتظامی امین به دست آمد. برای تجزیه‌وتحلیل داده‌ها از روش مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم‌افزار Amos استفاده شد. نتایج حاکی از آن است که بین مدیریت استعداد و تعهد سازمانی کارکنان رابطه‌ی معنی‌داری وجود دارد.
در مقاله‌ای که توسط نوع‌پسند اصیل و همکاران (۱۳۹۳) با عنوان بررسی رابطه‌ی بین مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی بر روی کارکنان سازمان بنادر و دریانوردی استان گیلان انجام گرفت نتایج نشان داد که بین فعالیت‌های مربوط به مدیریت استعداد و کیفیت خدمات و نوآوری در ارائه خدمات رابطه‌ی معنادار وجود دارد و همچنین اقدامات لازم در راستای حفظ استعدادها در سازمان بیشترین تأثیر را بر کیفیت خدمات ارائه‌شده دارد و جذب استعدادهای برتر به سازمان بیشترین تأثیر مثبت را برافزایش توان نوآوری در سازمان دارا می‌باشد.
در مقاله‌ای که توسط طالقانی و همکاران (۱۳۹۲) با عنوان بررسی رابطه‌ی مدیریت استعداد بر عملکرد اعضای هیئت‌علمی دانشگاه اصفهان انجام گرفت نتایج حاکی از آن است که استراتژی مدیریت استعداد، تأثیر مثبت و معناداری بر عملکرد اعضای هیئت‌علمی دانشگاه اصفهان دارد.
در مقاله‌ای که توسط باقری و تولایی (۱۳۸۹) با عنوان بررسی تأثیر تعهد سازمانی بر عملکرد سازمان‌ها انجام گرفت نتایج حاکی از آن است که تعهد سازمانی کارکنان می‌تواند احساس رضایت، تعلق، وابستگی و دل‌بستگی آن ها به سازمان، عملکرد شغلی مطلوب‌تر، کاهش خروج کارکنان از سازمان، رفتار اجتماعی فعال، عدم غیبت از کار، نوع‌دوستی و کمک به همکاران و کاهش استرس شغلی و نیز موفقیت‌های مالی و افزایش اثربخشی و بهره‌وری سازمان را به همراه داشته باشد.
۲-۲۳-۲) پیشینه پژوهش‌های خارجی
| برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید. |