بررسی عملکرد صنعت ارتباطات درشرکت ارتباطات سیار ایران با معیارهای تصمیم گیری چندگانه- قسمت ۴

تمام سازمان ها می کوشند افراد، فن آوری و فرهنگ خود را توسعه بدهند. اما بسیاری از آنها، این دارایی های نامشهود را با استراتژی هایشان هماهنگ نمی کنند. کلید ایجاد هماهنگی توجه به بطن امور است، یعنی فراتر از حرف های متعارفی مثل ((توسعه کارکنان)) یا ((زندگی با ارزش های بنیادین)) و تمرکز بر قابلیت ها و ویژگی های مورد نیاز فرایندهای داخلی موثر بر اجرای استراتژی تمرکز نماییم. نقشه استراتژی مدیران را قادر می سازد که سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی مورد نیاز استراتژی را تعیین نمایند. فرایندهای داخلی، دو عامل حیاتی استراتژی سازمان را محقق می سازند. ارزش قابل ارائه به مشتری را ایجاد کرده و ارائه می دهند و فرایندها را بهبود داده و هزینه های بهره وری را در منظر مالی کاهش می دهد. فرایندهای داخلی سازمان ها را در چهار دسته گروه بندی شده اند.

 

۲-۱-۴-۴-۱- فرایندهای مدیریت عملیاتی

 

فرایندهای مدیریت عملیاتی، فرایندهای اصلی و روزمره ای هستند که سازمان برای تولید محصولات و خدمات فعلی خود و ارائه آنها به مشتریان، انجام می دهد. فرایندهای مدیریت در شرکت های تولیدی عبارتند از : تامین مواد خام، تبدیل مواد خام به محصول، توزیع محصول ساخته شده بین مشتریان مدیریت ریسک فرایندهای عملیاتی شرکت های خدماتی، تولید و ارائه خدماتی است که مشتری از آنها استفاده می کند و با دریافت آنها ضمن رفع نیازمندیها به مطلوبیت و رضایتمندی می رسد.

 

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.

 

 

۲-۱-۴-۴-۲- فرایندهای نوآوری

 

فرایندهای نوآوری سازمانی به محصولات، فرایندها و خدمات جدید منجر می شوند و معمولاً شرکت را قادر می سازند در بازارها و مشتریان نفوذ کند مدیریت نوآوری شامل چهار مجموعه فرایند:

 

 

    • شناسایی فرصت های محصولات یا خدمات جدید

 

    • مدیریت مجموعه طرح های تحقیق و توسعه (R&D)

 

    • طراحی و ایجاد محصولات یا خدمات جدید

 

  • عرضه محصولات یا خدمات جدید به بازار

 

طراحان محصول و مدیران، ایده های جدید را با توسعه ظرفیت ها و توانایی های محصولات و خدمات موجود، استفاده از فناوریها یا اکتشافات نوین و یادگیری از پیشنهادات مشتریان، خلق می کنند. با شکل گیری ایده های جدید، مدیران باید تصمیم بگیرند که از کدام پروژه ها حمایت کنند در کدام پروژه از منابع درون سازمان استفاده کنند، کدام پروژه را با مشارکت انجام دهند، چه کاری تحت امتیاز شرکتی دیگر انجام شود و منابع اجرای چه کاری کاملاً از خارج سازمان تامین گردد. فرایند طراحی و توسعه هسته اصلی توسعه محصول جدید است و مفاهیم جدیدی را به بازار عرضه می کند. فرایند موفق طراحی و توسعه در نهایت محصولی را به بازار عرضه می کند که کاربرد مطلوبی داشته، در بازار برای مشتریان هدفش مورد توجه قرار گیرد و قابلیت تولید با کیفیت ثابت و با سود رضایت بخش را دارا باشد. در انتهای چرخه توسعه محصول، تیم پروژه محصولی جدید به بازار عرضه می کند. فرایند نوآوری هنگامی خاتمه می یابد که شرکت به سطح مورد نظر تولید و فروش در سطح خاصی از کارکرد، کیفیت و هزینه محصول دست یابد.

 

۲-۱-۴-۴- ۳- فرایندهای قانونی و اجتماعی

 

 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

 

فرایندهای قانونی و اجتماعی به سازمان ها کمک می کنند تا به طور مستمر حق فعالیت در کشورها و جوامعی را که در آنها تولید یا فروش دارند، حفظ نمایند. قوانین ملی و محلی – در مورد محیطی زیست، ایمنی و بهداشت کارکنان و استخدام و فعالیت های کارکنان – استانداردهایی را بر فعالیت های سازمان تحمیل می کنند. با این حال، بسیاری از شرکت ها سعی می کنند که از حداقل استانداردهای وضع شده فراتر روند. آنها به دنبال عملکرد بهتری نسبت به قوانین و دستوالعمل ها هستند تا به عنوان کارفرمای منتخب در جوامعی که در آن کار می کنند شهره شوند شرکت ها ابعاد قانونی و اجتماعی خود را با معیارهای اساسی زیر اداره و گزارش می کنند:

 

 

    1. ایمنی و بهداشت

 

    1. فرصت های استخدامی

 

  1. سرمایه گذاری اجتماعی

 

سرمایه گذاری در محیط زیست، ایمنی و بهداشت، فرصت های استخدامی و سرمایه گذاری اجتماعی، تنها به دلیل نوع دوستی نیست. شهرت عالی در عملکرد به همراه ابعاد قانونی و اجتماعی، شرکت ها را در جذب و حفظ کارکنان ماهر و در نتیجه ایجاد فرایندها اثر بخش و کارآمد منابع انسانی، یاری می کند. به علاوه، کاستن مسائل زیست محیطی و بهبود ایمنی و بهداشت کارکنان، بهره وری را افزایش داده و هزینه های عملیاتی را کم می کند. همچنین، شرکت ها تصویر خود را نزد مشتریان و سرمایه گذران آگاه از مسائل اجتماعی نیز بهبود می بخشند. تمام این ارتباطات که برای تقویت فرایندهای منابع انسانی، عملیاتی، مشتری و مالی به کار می روند، نشان می دهند که چگونه مدیریت اثر بخش عملکرد اجتماعی قانونی به ایجاد ارزش بلند مدت سهام دار می انجامند.

 

عکس مرتبط با محیط زیست

 

۲-۱-۴-۵- منظر رشد و یادگیری

 

توانایی سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیماً با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می خورد، یک سازمان زمانی می تواند رشد و نوآوری داشته باشد که قادر به توسعه مهارت ها و رهبری خود باشد و از اشتباهات خود و رفتار سایز سازمان ها، مانند نفس کشیدن، بدون وقفه و حیاتی برای ادامه زندگی و فعالیت است. کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را ((زیر ساخت سازمانی)) می نامند. کارت امتیازی متوازن سلامتی زیر ساخت های سازمانی – شایستگی های کلیدی، دارایی های تکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار می دهد، در این صورت مدیران باید به این پرسش ها پاسخ دهند که :

 

 

    • آیا سازمان یادگیرنده است؟

 

  • آیا در ارائه محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟

 

سازمان برای رسیدن به آرمان های خود باید کدامیک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟ ارزش با فرایندهای داخلی کسب و کار خلق می شود. هدف ها در منظر مشتری، استراتژی مشتریان هدف و ارزش قابل ارائه به آنان را توصیف می کند. هدف های منظر مالی، پیامدهای اقتصادی یک استراتژی موفق را توصیف می کنند. در ضمن، رشد درآمد و سود بهره وری را توصیف می کند. وقتی سازمان تصویری روشن از هدف های مالی و مشتری داشته باشد وجوه فرایندها داخلی و رشد و یادگیری چگونگی دستیابی و توفیق استراتژی را بیان می کنند.
تمام سازمان ها می کوشند افراد، فن آوری و فرهنگ خود را توسعه بدهند. اما بسیاری از آنها، این دارایی های نامشهود را با استراتژی هایشان هماهنگ نمی کنند. کلید ایجاد هماهنگی توجه به بطن امور است، یعنی فراتر از حرف های متعارفی مثل ((توسعه کارکنان)) یا ((زندگی با ارزش های بنیادین)) و تمرکز بر قابلیت ها و ویژگی های مورد نیاز فرایند های داخلی موثر بر اجرای استراتژی تمرکز نماییم. نقشه استراتژی مدیران را قادر می سازد که سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی مورد نیاز استراتژی را تعیین نمایند. فرایندهای داخلی، دو عامل حیاتی استراتژی سازمان را محقق می سازند. ارزش قابل ارائه به مشتری را ایجاد کرده و ارائه می دهند و فرایند ها را بهبود داده و هزینه های بهره وری را در منظر مالی کاهش می دهد. فرایندهای داخلی سازمان ها را در چهار دسته گروه بندی شده اند.
فرایند نوآوری سازمانی به محصولات، فرایندها و خدمات جدید منجر می شوند و معمولاً شرکت را قادر می سازند در بازارها و مشتریان نفوذ کند مدیریت نوآوری شامل چهار مجموعه فرایند:

 

عکس مرتبط با اقتصاد

 

 

    • شناسایی فرصت های محصولات یا خدمات جدید

 

    • مدیریت مجموعه طرح های تحقیق و توسعه (R&D)

 

    • طراحی و ایجاد محصولات یا خدمات جدید

 

  • عرضه محصولات یا خدمات جدید به بازار

 

طراحان محصول و مدیران، ایده های جدید را با توسعه ظرفیت ها و توانایی های محصولات و خدمات موجود، استفاده از فناوریها ی اکتشافات نوین و یادگیری از پیشنهادات مشتریان، خلق می کنند. با شکل گیری ایده های جدید، مدیران باید تصمیم بگیرند که از کدام پروژه ها حمایت کنند در کدام پروژه از منابع درون سازمان استفاده کنند، کدام پروژه را با مشارکت انجام دهند، چه کاری تحت امتیاز شرکتی دیگر انجام شود و منابع اجرای چه کاری کاملاً از خارج سازمان تامین گردد. فرایند طراحی و توسعه هسته اصلی توسعه محصول جدید است و مفاهیم جدیدی را به بازار عرضه می کند. فرایند موفق طراحی و توسعه در نهایت محصولی را به بازار عرضه می کند که کاربرد مطلوبی داشته، در بازار برای مشتریان هدفش مورد توجه قرار گیرد و قابلیت تولید با کیفیت ثابت و با سود رضایت بخش را دارا باشد. در انتهای چرخه توسعه محصول، تیم پروژه محصولی جدید به بازار عرضه می کند. فرایند نوآوری هنگامی خاتمه می یابد که شرکت به سطح مورد نظر تولید و فروش در سطح خاصی از کارکرد، کیفیت و هزینه محصول دست یابد.

 

۲-۱-۴-۷- منظر مالی

 

این منظر، استراتژی نیروهای متضاد کوتاه مدت و بلند مدت را متوازن می کند. کارت امتیازی متوازن منظر مالی و حداکثر کردن ثروت سهامداران را به عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. معیارهای عملکردی مالی نشان می دهند که آیا استراتژی شرکت شامل اجراء و پیاده سازی، صرف پیشرفت خط مقدم می شود؟ هدف های مالی معمولاً مربوط به معیارهای سودآوری، نظیر درآمد عملیاتی و بازگشت سرمایه گذاری هستند. اصولاً چارچوب استراتژی های مالی ساده اند.
شرکت ها از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر می توانند سود بیشتری ایجاد کنند. هربرنامه ای اعم از مشتری نوازی، کیفیت شش سیگما، مدیریت دانش، فناوری یا سیستم JIT تنها در صورتی پول بیشتری برای شرکت به ارمغان می آورد که منجر به فروش بیشتر شوند یا هزینه را کمتر کند. در نتیجه، عملکرد مالی شرکت با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می یابد. شرکت ها از طریق تعمیق روابط با مشتریان فعلی می تواند درآمد و سودآوری را افزایش دهند. این امر آنها را قادر می سازد تا محصولات و خدمات فعلی یا جانبی بیشتری بفروشد. برای مثال، بانک ها می توانند مشتریان حساب جاری خود را با بهره گرفتن از کارت اعتباری بانک و همچنین گرفتن وام برای خرید خودرو یا منزل تشویق کنند. همچنین شرکت ها می توانند درآمد را با فروش محصولات جدید، افزایش دهند. برای مثال، شرکت آمازون دات کام اکنون علاوه بر کتاب، لوح فشرده و تجهیزات الکترونیکی نیز می فروشد. موبایل ۱ مشتریان خود را به خرید از فروشگاه های موجود در جایگاه های خود تشویق می کند. و در ضمن باک خودرو آنها را پر می کند. به علاوه، شرکت ها می توانند درآمد خود را با فروش به مشتریان در بخش های کاملاً جدید گسترش دهند. برای مثال استاپلز به کسب و کارهای کوچک و مشتریان خرده پا نیز کالا می فروشد. همچنین می توانند در بازارهای جدیدی فعالیت کنند. برای مثال فروش را از بازارهای محلی به بازارهای بین المللی گسترش بدهند. بهبود بهره وری، (بعد دوم استراتژی مالی) نیز به دو طریق محقق می شود. نخست شرکت ها کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم را در دستور کار قرار می دهند. چنین کاهش هزینه ای شرکت را قادر می سازد تا همان حجم از خروجی را با صرف هزینه کمتر برای افراد، مواد، انرژی و منابع تولید کند. دوم، شرکت ها بااستفاده موثر تر از دارایی های مالی و فیزیکی خود، سرمایه در گردش و ثابت مورد نیاز برای پشتیبانی سطح معلومی از کسب و کار را کاهش در بسیاری از سازمان ها، شاخص های مالی دارای اهمیت فراوانی هستند. این سازمان ها برای افزایش درآمد، کاهش هزینه ها و ریسک و استفاده موثر تر از دارایی ها و افزایش بهره وری تلاش می نمایند، شاخص هایی چون نرخ بازگشت سرمایه، میزان سودآوری، درآمد هر سهم و … در ارزیابی عملکرد مالی شرکت ها و سازمان ها مورد توجه قرار می گیرند که آنها را می توان در سه دسته جای داد.

 

تصویر درباره بازار سهام (بورس اوراق بهادار)

 

 

    1. شاخص های رشد و سود آوری

 

    1. هزینه ها و بهره وری

 

  1. دارایی ها و موجودی ها

 

با این حال اهمیت شاخص های مالی نباید مانعی بر توجه به سایر شاخص ها گردد. در بررسی مالی مدیران به این پرسش ها پاسخ می دهند.

 

 

    • سازمان از نظر سهامداران چگونه است؟

 

  • جهت گیری سرمایه گذاری سازمان باید چگونه باشد؟

 

۲-۱-۵- سیر تکامل کارت امتیاز متوازن

 

 

۲-۱-۵-۱- نسل اول

 

کاپلان و نورتون در طی یک پروژه تحقیقاتی با ۱۲ شرکت، رویکرد کارت امتیازی متوازن را معرفی کردند و با این نوآوری مدیریتی دریچه جدیدی را برای اندازه گیری عملکرد سازمان گشودند. حاصل تحقیقات آنها در مقاله ای تحت عنوان ((کارت امتیازی متوازن سنجه هایی که محرک عملکردند)) در ژانویه سال در مجله Hardvard Business Review 1992 منتشر شد. در این مقاله عنوان شد که شرکت ها برای ارزیابی عملکرد خود نباید فقط بر شاخص های مالی تکیه کنند بلکه باید عملکرد خود را از سه جنبه دیگر یعنی مشتری، فرایند و رشد و یادگیری نیز مورد ارزیابی قرار دهند. اولین نسل از روش کارت امتیازی متوازن، مجموعه ای از سنجه هایی بود که برای مدیر دیدگاه جامع و کاملی از کسب و کار فراهم می کرد.
کارت امتیازی متوازن عبارت بود از سنجه های مالی – نتایج اقداماتی که در گذشته انجام شده اند- و سنجه های عملیاتی رضایت مشتری، فرایندهای داخلی و فعالیت های بهبود و نوآوری سازمان (یعنی سنجه ای عملیاتی که محرک عملکرد مالی در آینده هستند.)

Leave a Reply

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *